园区运营：从「收租」到「服务」

资本成长学堂 · 道纳出品

我们在第 46 期讲存量资产盘活时提到过：很多资产的问题不在资产本身，而在经营。产业园区是最典型的例子。同样的厂房、同样的楼，换一个运营方，出租率和租金可以差出一截。

这一篇不讲大道理，讲三件事：园区的账从哪里看，「服务」到底怎么变成钱，以及最常见的几个坑。

过去，园区的逻辑很简单：建好厂房和楼宇，招企业进来，收租金和物业费。只要地段和价格合适，房子不愁租。

这几年，这个逻辑遇到了三个变化。

园区多了。 同一个城市、甚至同一个区，往往有好几个定位相似的园区。企业的选择多了，议价能力就上来了。一家企业手里拿着三个园区的报价，最后比的就是谁的租金低、免租期长。

企业要的不只是房子。 企业选园区，越来越看重的是：这里有没有我的上下游？能不能帮我招到人？融资方不方便？办事要跑几个部门？这些问题，租赁合同里一条都答不了。

奖励政策少了。 我们在第 05 期讲过，一对一的返还和补贴越来越难写进协议，园区少了一个招商的「武器」。以前可以用政策弥补的差距，现在要靠实打实的东西去补。

三个变化叠在一起，结果就是开头那个场景：出租率往下走，租金往下走，免租期往上走。收入和资产估值同时受影响。

很多园区说要「转型做服务」，第一步却是先开会定口号。我们的习惯是先翻材料。下面五份东西，大多数园区运营方手里都有，只是很少放在一起看。

1. 租赁台账。 不只看出租率，要看三样：租约到期的分布（明年、后年各有多少面积到期），每平方米实际租金（扣掉免租期之后的有效租金），以及近两三年退租企业的名单。到期集中在某一年的园区，那一年就是风险年。

2. 退租原因记录。 企业为什么走？是扩产找不到更大的空间，是被别的园区用低价挖走，还是经营不下去了？三种原因，对应三种完全不同的问题。很多园区没有这份记录，那就先补：打电话问问过去两年退租的企业。

3. 入驻企业名录和经营数据。 每家企业做什么行业、多少人、营收和纳税大概多少。拿到这份名录，先数一数：同一个细分行业的企业有几家？互相之间有没有生意往来？如果五十家企业分属四十个行业，园区就还谈不上产业聚集。

4. 收支明细。 租金、物业费、停车费、能耗差价，各占多少；人员、维修、能耗、招商佣金，各花多少。尤其要单独看招商佣金和免租期损失这两项，它们往往藏在不同的科目里，加起来是一个不小的数。

5. 已经在做的服务的记录。 很多园区其实已经在做服务：帮企业办过证、组织过招聘会、介绍过银行。可这些事没有记录，做了多少、谁受益、企业满不满意，说不清楚。

如果园区运营主体是发债企业或者上市公司的子公司，它的审计报告、募集说明书或年报里，「营业收入构成」一般会把租赁收入和服务收入分开列示。几年的数据放在一起，服务收入的占比是在上升还是只是一句口号，一眼就能看出来。

园区运营的升级，常被概括成一句话：从卖空间，到卖服务。能做的服务，大致有这几类：

列清单不难，难的是想清楚每一项怎么回到账上。我们的看法是：不管做哪类服务，变现方式只有三种。

第一种，直接收费。 检测认证、人才招聘、会议场地、共享设备，可以按次或按时长收费。这一类收入看得见，但规模通常不大，在整个园区收入里占比有限。

第二种，间接回到租金上。 企业因为服务好而愿意来、愿意留、愿意多付一点租金。这一类收入最大，但最难算清，因为它不会单独出现在某一行科目里。

第三种，股权收益。 园区通过基金或直接投资，参股入驻企业，企业长大以后分享股权增值。这一类周期最长、不确定性最大。

把这三种分清楚，很多争论就有了答案。比如「服务部门一年亏一百多万，要不要砍」，如果它带动的是第二种收益，只看服务部门自己的盈亏就是算错了账。下面用一个示意把这笔账完整走一遍。

假设一个产业园区，可出租面积 10 万平方米。两种做法：A 继续只收租，B 组建一支八个人的服务团队，聚焦一个主导产业做服务。

先列假设：

然后一项一项算：

租金收入。 A：10 万 × 75% × 32 × 12 = 2880 万元。B：10 万 × 88% × 34 × 12 = 3590.4 万元。

退租后要重新招进来的面积。 A：7.5 万 × 25% = 18750 平方米。B：8.8 万 × 12% = 10560 平方米。

招商佣金。 A：18750 × 32 × 1.5 = 90 万元。B：10560 × 34 × 1.5 ≈ 53.9 万元。

免租期损失。 A：18750 × 32 × 2 = 120 万元。B：10560 × 34 × 1 ≈ 35.9 万元。

汇总：

两种做法差了大约 680 万元。可如果只看服务这一条线，B 是 300 万收入、450 万成本，一年亏 150 万。

这就是很多园区在内部会议上吵不清楚的地方：财务看服务部门的报表，说它在亏钱；招商部门看出租率和退租率，说它在赚钱。两边都没错，只是看的不是同一张表。

还要补一句：B 的优势完全建立在两个假设上，出租率提高了 13 个百分点，退租率降了一半。这两个数如果做不到，B 就只剩下一年 150 万的亏损。所以做服务的园区，最该盯的不是活动办了多少场，而是每个季度的出租率、续租率和退租原因有没有变化。

再看第三种收益。假设园区拿出 2500 万元，投了 5 家入驻企业，每家 500 万。5 年后，一家按 5 倍退出，两家按原价退出，两家归零，总共收回 3500 万元。5 年赚了 1000 万，折算下来年化大约 7%。这个回报不算差，但远没有「投中一家就翻身」那么轻松，而且钱要压 5 年，中间每年都没有现金回来。

（以上数字为示意，不对应任何园区或企业。）

看过不少园区的服务清单，常见的问题不是做得少，而是做得散。五类服务样样都有，每样都只有一个联系人、一份宣传册。

我们觉得，园区做服务，有三条比清单更重要。

先有产业，后有服务。 服务能做深，前提是园区里有足够多同类企业。二十家做精密零部件的企业聚在一起，共享一个检测平台、一起办一场采购对接会，才有人用、有人付钱。什么都招的园区，每家企业要的都不一样，服务只能停留在办证、跑腿的层面。我们在第 33 期讲过产业图谱，园区选主导产业，也可以按图谱来排：缺哪一环，补哪一环。

先做一件最痛的事，做到企业离不开。 是招人难？是融资难？还是找客户难？问问入驻企业，先把排第一的那件事做透。一个园区如果能稳定地帮企业招到技术工人，这一件事的分量，可能超过十场论坛。我们在第 54 期讲过，企业落地第一年最头疼的往往就是人。

服务要做成产品，不能靠人情。 一次性的帮忙很难持续，换一个人就断了。常用的服务要写成标准流程：企业提出什么需求，几天内回复，谁来对接，做完怎么回访。能标准化，才能计量；能计量，才能算账。

至于金融服务和产业基金，要多说一句。我们在第 18 期讲过，政府投资基金不以招商引资为目的，返投比例在降低。园区自己的基金，要按投资的逻辑来做，看企业的成长性，而不是看它能不能搬进来。上面那个示意已经说明，股权收益周期长、波动大，不能拿它填补租金的缺口。

把补贴当成服务收入。 有的园区服务收入看起来不少，细看主要是政府购买服务的合同款或者各类补贴。这部分收入取决于政策和预算，不一定年年都有。算服务的账时，要把它单列，别和企业真正付的钱混在一起。

用活动场次考核服务团队。 一年办了一百场活动，企业的出租率、续租率没变化，这一百场的意义就要打问号。考核指标要往结果上靠：服务覆盖了多少家企业，企业续租率有没有提高，企业主动推荐了几家新企业进来。

服务和租金打包，说不清各值多少。 有的园区把服务包进租金里，说「我们的租金含服务」。企业不知道服务值多少钱，园区自己也算不清服务的投入产出。更好的做法是：基础服务含在租金里，增值服务单独定价，至少在内部台账上分开记。

只盯新招商，忽略老企业长大。 园区里的企业扩产了，需要更大的空间，园区却拿不出来，企业只好搬走。最好的服务之一，是提前知道哪家企业要扩张，在园区内或者附近准备好下一步的空间。

只算服务部门的盈亏。 这一条前面的示意已经算过了。服务的大头收益在租金和留存上，不能只看它自己的那张小报表。

1. 把五份材料放在一起看一遍。 租赁台账、退租原因、企业名录、收支明细、服务记录。先知道自己的园区处在什么位置。
2. 选一个主导产业。 看名录里哪个行业的企业最多、产出最高、上下游最完整，以它为主做深。
3. 问企业最痛的三件事。 不是发问卷，而是去车间、去办公室当面问。按提到的次数排序。
4. 先做一件，定好指标。 比如先做招工服务，指标是半年内帮企业招到多少人、企业续租率变化多少。
5. 每季度算一次总账。 按上面示意的格式，把租金、服务收支、招商佣金、免租期损失放在同一张表里，和去年同期对比。

这张表能答上一半，园区的账就基本清楚了。答不上来的那几行，就是接下来半年要做的事。

如果园区以后想走资产证券化或者 REITs 的路，这张表里的东西也是会被反复看的：出租率、租户结构、租约稳定性。我们在第 11 期讲过 REITs 扩围，在第 46 期讲过 REITs 之外的盘活路径，服务做得好不好，最终会体现在这些数字上。

园区的竞争，正在从比房子、比政策，变成比服务、比生态。

可「做服务」不是加几个部门、办几场活动。它是一笔要算清楚的账：服务花了多少，换回了多少出租率和续租率，哪些可以直接收费，哪些要靠股权慢慢回来。

一个只收租的园区，是一个房东；一个能帮企业招到人、接上链、长起来的园区，才是一个平台。从房东到平台，需要时间，但这是园区不得不走的路。

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何具体园区或企业。

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