招商之后：企业落地第一年，地方最该做的三件事

资本成长学堂 · 道纳出品

「招商新解」上半年写了很多「怎么招」：新抓手、基金、图谱、台账、数字化。我们在第 50 期说过，下半年想多写「招商之后」。这一篇是第一篇。

我们一直觉得，招商的成败，不在签约那一天，而在企业落地之后的第一年。签约是一个承诺，第一年是兑现承诺的过程。兑现得好，企业会追加投资、会把同行带来；兑现得不好，企业嘴上不说，心里已经在做第二个选址方案了。

企业刚落地，有几件事同时在发生，而且每一件都在花钱、都还没开始挣钱：

这一年的特点是：成本先到，收入后到；问题密集，经验为零。 企业总部派来的负责人，往往也是第一次在这个地方做事，不知道哪件事该找哪个部门。

还有一层容易被忽略。签约时，和地方打交道的是企业的董事长或者投资负责人；落地以后，天天和地方打交道的变成了厂长、行政经理、人事经理。前者听过地方的承诺，后者没有。如果地方这一侧也换了人，两边就成了两拨互不认识的人在处理一份别人签的协议。

地方常说「企业落地情况良好」，但这句话很难核对。我们建议，把第一年的情况落到几份现成的材料上，每个月看一次。

第一份：投资协议里的时间节点。 协议通常写了开工时间、竣工时间、投产时间、达产时间，有的还写了投资强度和产出要求。把这些节点抄出来，做成一张时间表。我们在第 24 期讲过，很多地方的项目台账只记到「已签约」为止；第一年要做的，是让台账接着往下记。

第二份：要素到位记录。 水、电、气、网、道路什么时候接通，接入容量是否满足投产需要。这一项最具体，也最常出问题。企业说「电还没通」，往往不是没人管，而是没人把它当成一个有截止日期的事项。

第三份：用工数据。 企业社保参保人数的月度变化，比企业自己报的「计划招多少人」可靠得多。参保人数涨了又跌，说明人招来了留不住。

第四份：经营数据。 用电量、开票额、纳税额，能反映生产线是不是真的在转。用电量连续几个月平稳上升，比任何汇报都有说服力。

第五份：企业诉求台账。 企业每提一个问题，记一条：什么时候提的、问题是什么、交给谁、什么时候回复、解决了没有。一年下来，这本台账本身就是对地方服务最诚实的评价。

这五份材料，大多数地方都能拿到，只是散在不同部门。把它们放进同一张表里，第一年的情况就看得见了。具体能调取哪些数据、怎么共享，以各地数据管理和企业信息保护的现行规定为准。

很多项目签约之后，就从招商部门转到了别的部门，或者干脆没人管了。企业落地的第一年，最需要的是：有一个固定的人，企业有任何问题，都可以找他，他能帮着协调到底。

这个人不一定什么都能解决，但要做到三点：

还有一个细节：这个人第一年尽量不换。 如果确实要调整，交接时带着新的人去企业当面认识一次，把诉求台账一并交过去。很多企业对一个地方的印象，就是从这个人开始的；换一个人，企业要重新解释一遍所有的事。

人，往往是企业落地第一年最头疼的问题。

我们在第 05 期讲过，企业来谈的时候就会问：「我的工程师愿不愿意来？来了孩子上学怎么办？」落地之后，这个问题会变得非常具体，而且分成两类人，处理方法完全不同。

一类是本地招的一线员工。 数量大，流动快。地方可以做的：

另一类是从外地派来的技术和管理骨干。 人数不多，但决定生产线能不能转起来。他们关心的是住房、子女入学、配偶工作、看病。这些事单个企业去办很难，地方出面协调，往往一个电话就能推进。

地方常犯的错，是把精力都放在第一类人的招聘会上，而第二类人一个家庭的问题没解决，一个关键工程师就可能半年后离开。

企业落地之后，能不能在当地找到供应商、找到客户、找到配套，决定了它能不能真正在这里扎根。

我们在第 33 期讲产业图谱时说过，图谱里最要紧的一层是「缺口」：本地链条上哪些环节是空的。当初招这家企业，就是为了补这个缺口。企业落地之后，要让它真的「接」到链上，而不只是在地图上多了一个点。

地方可以做的是：

假设一个园区引进了一家零部件企业，协议约定第一年完成投产。满十二个月时，园区把五份材料汇总成一张表：

这张表怎么读？

先找时间上的连锁。 用电接入晚了 3 个月，投产就晚了 2 个月。这说明投产延后的主因在地方一侧的要素保障，不在企业。如果年底考核只看「是否按期投产」，企业会被记一笔，但真正该改的是电力接入的协调流程。

再看用工的缺口有多大。 计划 300 人，实际 186 人，差 114 人。假设生产线满产需要 280 人，按目前每月净增约 15 人的速度，还要将近 6 个月：（280 − 186）÷ 15 ≈ 6.3。如果企业下一年的订单已经排上来了，这个缺口就会直接变成交货压力。

最后看本地链接上了多少。 本地采购只有 12%，离 30% 的计划差得远。这一项不全是地方的事，但可以追问一句：是本地没有能做的企业，还是有企业但没对接上？前者是图谱问题，后者是服务问题。

诉求台账里没解决的 11 条，逐条看。 它们往往就是企业下一年最大的不满来源。

（以上数字为示意，不对应任何地区或项目。）

1. 把考核节点当成服务。 有的地方第一年和企业的主要联系，是催开工、催投产、催填报表。企业感受到的是压力，不是帮助。考核要有，但同一个人既催进度又协调问题，最好先协调、后催促。

2. 把兑现补贴当成服务的全部。 协议里的奖励按时兑现，是基本的信用，但不是服务本身。企业第一年真正卡住的，多半是电、人、链，而不是补贴晚到了一个月。

3. 拉郎配式的本地配套。 为了提高本地配套率，硬让企业换供应商，结果质量出问题，企业反而对地方有意见。对接是给机会，不是下指标。

4. 回访变成填表。 发一张问卷让企业勾选「满意」「比较满意」，收回来的都是满意。要问的是具体的事：上次提的那个问题，解决了没有？

5. 只盯大项目。 投资额大的项目有专班，中小项目落地后无人问津。可一个中小企业的落地体验，同样会传到它的同行那里。

企业落地满一年，地方可以主动上门，最好是当初参与签约的人和服务专员一起去，问几个问题：

最后一个问题，往往是最好的招商线索。一家落地顺利的企业，是最有说服力的推荐人；一家落地不顺的企业，也会把它的经历讲给同行听。

回访之后，把企业的回答记进台账，作为第二年服务的起点，而不是归档了事。

招商是把企业请进来，服务是把企业留下来，让它长大。

奖励政策退场以后，地方之间比的越来越是后者：谁能让企业在这里过得更顺、长得更快。第一年，就是检验的时候。检验的标准也不复杂：企业提的问题，有没有人接、有没有回话、有没有结果。

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何具体地区或项目。数据共享、人才服务等具体做法以各地现行规定为准。

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