开年的融资计划：一年的钱怎么排

资本成长学堂 · 道纳出品

很多企业的年度预算做得很细，收入、成本、费用一项项都有；可「钱」这一张表，常常只有一个全年的总数：今年经营能挣多少，投资要花多少，差多少就去借多少。

全年总数够，不代表每个月都够。经营的钱是一个月一个月进来的，设备款是按合同节点一笔一笔付的，贷款到期是落在某一天的，分红是股东会定了日子的。这几样排在同一张时间轴上，才知道哪个月会缺、缺多少、该用什么钱去补。

我们在第 121 期讲过年初的银行授信怎么谈，在第 194 期讲过一笔贷款到期前三个月要做的事，在第 208 期讲过年末到次年三月那一段的资金表怎么排。这一篇把时间拉长到十二个月：按月排全年的资金需求，把融资工具和时点对上，再留一块安全垫。

全年的资金计划，按用途可以分成四块。它们的性质不同，对钱的期限要求也不同。

这张表里最要紧的是最后一列。第 87 期讲过续贷过桥，最怕的是短钱长用；第 121 期讲授信时也说过，流动资金贷款一般只能用于日常经营周转，不得用于固定资产、股权等投资，具体以《流动资金贷款管理办法》等现行规定为准。一张资金计划的第一件事，不是算缺多少，而是给每一块缺口配对期限的钱。

两点经验。

第一，月度现金流要用去年实际的形状去校准预算。 预算里的十二个月常常是全年数除以十二，可真实的回款在春节那个月会断崖式下降，在年底会集中。第 208 期说过，回款要逐笔列，不要用「去年同期」去代替；排全年计划时，至少要拿去年的月度实际，把预算的形状调一遍。

第二，投资的付款节点要抄合同原文。 「设备款四千五百万」是一个数；「签约预付三成、到货付四成、验收付两成、质保金一成一年后付」是四个日子。资金计划要的是后者。

排全年的钱，我们习惯守三条：

第一，期限对上。 投资用长钱，经营用短钱。新产线要好几年才能把钱挣回来，用一年期的流贷去付设备款，一年后要么续上，要么从经营里硬挤，两样都不由自己说了算。

第二，时点错开。 新借的钱，到期日不要和已有的到期日挤在同一个月，更不要落在春节前后、回款最差的那个月。第 208 期讲年末资金表时说过，年末的钱难在「撞车」；全年计划的一个用处，就是在年初把下一年的到期日也排开，不给明年的自己留撞车的口子。

第三，留一块垫。 每个月月末，账上至少留一笔钱，用来应付意外：某个大客户晚付一个月、续贷晚批两周、原材料突然涨价。这笔钱多少合适，没有统一的数。我们的一个粗算法是：一到两个月的刚性支出。 刚性支出指工资社保、税款、利息、必须按时付的货款，也就是第 208 期里「必须按时付的」那一类。

还有一条顺序：缺口出来以后，先挪可以挪的，再谈可以谈的，最后才去借。 这也是第 208 期的说法。分红、非紧急的资本开支、新项目的预付款，时间上本来就有弹性；能挪一挪就补上的缺口，不必多借一笔钱、多付一份利息。

设想一家制造企业，年初账上可动用现金 2,600 万元。今年的情况：

1. 先不安排新融资，把四块排上去（单位：万元）

（六月、十二月的还本付息 = 还本 500 + 利息 120。）

全年看，经营挣了 3,600 万元，投资、还款、分红花了 7,380 万元，差 3,780 万元。可这个「差 3,780 万元」不能直接拿去借，因为它不告诉你哪个月缺。

按月看：

2. 给每一块缺口配钱

投资的缺口，配长钱。 新产线设备款 4,500 万元，和银行谈一笔五年期的固定资产贷款，覆盖设备款的 60%，即 2,700 万元，按付款节点分三次提款：四月 900 万元、七月 1,200 万元、十月 600 万元。剩下 40% 用自有资金。固定资产贷款对项目资本金、用途和受托支付的要求，以银行和现行规定为准。也可以比较一下融资租赁，第 75 期讲过，租息率要换算成真实的年化成本再比。

经营的缺口，配短钱。 在年初授信里，谈一笔新增的流动资金贷款 1,000 万元，六月提款，期限一年，明年六月到期，避开春节和年底。

新增借款的利息。 示意按年利率 4% 计，按季付：二季度只有固定资产贷款 900 万元三个月，利息 9 万元；三季度固定资产贷款 2,100 万元加流贷 1,000 万元，利息 31 万元；四季度 2,700 万元加 1,000 万元，利息 37 万元。全年 77 万元。

先挪可以挪的。 只配了这两笔钱，七、八月仍然破垫：七月月末 1,551 万元，八月 1,851 万元。这时候先别急着把流贷从 1,000 万元加到 1,500 万元，先看有没有能挪的：六月的分红，和股东商量推迟到九月，等上半年的回款落袋再付。

3. 安排以后的月末现金（单位：万元）

每个月都守住了 2,000 万元的垫，最紧的是十月，刚好压在线上。全年新借 3,700 万元，比「差多少借多少」的 3,780 万元还少一点，可是每一笔都有对应的用途和期限：2,700 万元是五年的钱，付设备；1,000 万元是一年的钱，补经营。

分红推后三个月，企业没有多花一分钱；如果不推，就要把新增流贷加到 1,500 万元，多出的 500 万元按 4% 借半年，利息约 10 万元，而且明年要多还 500 万元。

4. 再做一次压力测试：续贷晚了三周

前面假设四笔存量流贷都能按期续作。现在假设九月到期的那笔 2,000 万元，续贷审批晚了三周，到期日要先还上。

办法有三层：第一层，按第 194 期的做法，到期前三个月就启动续贷，把晚三周的可能性压下去；第二层，提前问清楚当地的应急转贷资金能不能用，它通常要银行先出具同意续贷的意见；第三层，才是市场化的过桥。第 87 期算过，过桥一旦从十天拖成一个月，成本会翻几倍。

还有一个结构上的改法：九月本来就离安全垫不远，又压着一笔 2,000 万元的到期。 今年续作时，可以和银行商量把这笔贷款的到期日挪到回款更好的十一、十二月，或者拆成两笔、分两个月到期。到期日排在哪个月，有时比利率低几个基点更要紧。

（以上数字为示意，不对应任何公司，不代表当前市场利率水平。）

把示意里的做法归拢一下，常见的几类资金需求，大致可以这样对：

两点补充。

一是授信批了，不等于钱随时能用。 流贷要按用途提款，超过一定金额通常要受托支付；固定资产贷款要按项目进度和合同付款；票据要交保证金。资金计划里写「可用额度」，要按实际能提的节奏写，不要按批复的总额写。

二是融资计划要和授信谈判同步。 全年计划排出来，才知道要向银行要什么品种、多少额度、什么期限。第 121 期说过，「去年多少，今年照报」报上去也能批，但批下来的结构未必合用。年初的资金计划，正好是谈授信的底稿。

坑一：只有全年数，没有月度数。 全年够，某几个月不够。缺口在哪个月，决定了借什么、借多久。

坑二：用流贷付设备款。 短钱长用，一年后要么续上，要么硬挤。还可能违反流贷的用途约定。

坑三：到期日扎堆。 新借的钱随手定一年期，结果明年的到期日又落在同一个月，或者落在春节前后。

坑四：把安全垫当闲钱。 账上留的 2,000 万元，不是拿去买长期理财或者借给关联方的。它要随时能动。

坑五：先借钱、后看能不能挪。 分红、非紧急的设备更新、新项目的预付款，能挪的先挪。多借一笔，就多一份利息、多一个到期日。

坑六：借钱分红。 分红用的应该是多出来的钱。账上的钱是借来的，却拿去分红，银行和其他债权人看到会怎么想，可以想见；有的授信合同对分红还有事先通知或同意的约定，第 121 期讲约束条款时提过。

坑七：做完就不管了。 全年计划不是一次性的文件。每个月月底拿实际数替换计划数，往后滚动一个月，缺口在哪个月，随时看得见。

一年的钱，难的不是总数，而是十二个月里哪个月会缺、缺的是哪一种钱。

年初花一周排好这张表，投资配长钱、经营配短钱、到期日错开、留一块垫，能挪的先挪，剩下的再去借。这张表，也正好是今年和银行谈授信的底稿。

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何公司，不代表当前市场利率水平，不构成投资或金融建议。流动资金贷款与固定资产贷款的用途、受托支付和资本金要求，无还本续贷与应急转贷资金的适用条件，以及纳税申报期限，以金融监管部门、税务机关、各银行和各地的现行规定为准。

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