出海企业的年度预算：汇率、关税和运费三个假设
资本成长学堂 · 道纳出品
设想新年第一周，一家出口企业的财务部在排全年预算。收入、成本、费用的表格都已经填好，只剩三格空着：全年按什么汇率折算，主要市场的关税按多少算，一个集装箱的运费按多少算。去年这三格各填了一个数，到年底回头看，三个数没有一个对得上，利润和预算差了一截，可谁也说不清差在哪一格。
国内企业做预算，难的是自己的事：订单能接多少，成本能压多少，人要招多少。出海企业多了一层难处：有几个对利润影响很大的变量，根本不在自己手里。汇率、关税、运费，是最常见的三个。
这三个数，没有人能准确预测。第 235 期讲过，我们不做点预测，我们做的是情景、区间和敏感性：把假设摆出来，给每个关键变量一个范围，看结果怎么跟着变，再看哪个决定在几种情况下都站得住。年度预算正是最该这样做的地方。第 67 期讲汇率风险时，讲过怎么把敞口算清楚、远期和期权怎么用；第 26 期讲第一次给海湾客户报价时，讲过运费要单列；第 144 期讲贸易术语时，算过 DDP 下关税多出来会吃掉多少利润。这一篇把三件事放进同一张预算表：每个假设从哪里取、怎么设三种情景、敏感性怎么算，以及预算怎么和定价、采购、套保连起来。最后给一份三情景示意和一张核对清单。文中所有汇率、税率、运价都是假设值，不对应发布时的实际水平。
很多企业的预算表里，汇率只在第一行出现一次：把美元收入换成人民币。其实它压在好几行上。
| 变量 | 直接影响的预算行 | 容易漏掉的地方 |
|---|---|---|
| 汇率 | 外币收入、外币采购、外币运费和关税的折算 | 外币应收账款的期末重估、海外子公司费用、外币借款 |
| 关税 | 由卖方承担关税的销售（如 DDP） | 由买方承担关税的销售，关税上去以后客户压价或减量 |
| 运费 | 由卖方承担运费的销售（如 CFR、CIF、DAP、DDP） | 进口原材料的运费、海外仓之间的调拨、旺季附加费、空运补货 |
这张表的意思是：三个变量都有「直接」和「间接」两层影响。 直接那层，按合同条款算得出来；间接那层，算不精确，但不能当成零。比如报 FOB 的那部分销售，关税由买方付，看起来和自己无关；可目的国关税一旦大幅上调，买方多半会回来谈价，或者把一部分订单转给别的国家的供应商。
所以，排预算之前的第一步，是按贸易术语把销售拆开：哪些是自己付运费的，哪些是自己付关税的，哪些两样都不管。拆完这一步，才知道三个变量各自压在多大的一块收入上。
预算里的每一个假设，都应该写得出「这个数是从哪里来的」。
汇率：
自己的敞口台账。 第 67 期说过，订单台账、应收账款明细、采购合同三样拼在一起，才是敞口的原始数据，很多企业第一步要补的是「币种」和「预计收付日」两列。预算要的是全年的净敞口：外币收入减去外币支出。
银行给的远期报价。 远期汇率不是对未来的预测，它主要反映两种货币的利差，但它是企业「现在就能锁定」的价格，适合拿来做基准情景的参照。
历史波动区间。 回看过去几年，一年里汇率高低点之间大约差多少。这个幅度可以拿来设定不利和有利情景的宽度。
关税：
商品编码。 先把主要产品的海关编码确认准确，再去目的国的海关税则里查对应税率。编码差一位，税率可能差很多。
几层税叠在一起。 基础税率之外，可能还有反倾销、反补贴、保障措施或其他额外关税，还要看原产地规则和自由贸易协定的优惠能不能用上。第 08 期讲美国关税时说过，要找客户或报关行确认主要产品实际要交多少税、各层分别是多少。
已经公布、还没生效的调整。 已经公布了生效日期的，直接写进对应月份；还在讨论、诉讼、征求意见的，放进不利情景，而不是基准情景。
运费：
和货代或船公司签的长约。 有长约的，长约价是基准；没有长约的，看近期的报价。
公开的运价指数。 航运交易机构会定期发布主要航线的集装箱运价指数，可以用来看过去一两年运价起落的幅度。
附加费单子。 燃油附加费、旺季附加费、紧急附加费、港口拥堵费，往往比基础运价波动更大。预算要按「到手全价」算，不能只算基础运价。
这几样东西找齐，三个假设就都有了出处。有出处的假设错了，可以复盘；没有出处的假设错了，只能说运气不好。
三个变量看起来都是「外部的、拿不准的」，但它们的性质不一样，处理方法也不一样。
汇率：连续地波动，可以部分锁定。 汇率每天都在动，但方向和幅度没人说得准。好在有成熟的工具，已经签了合同的部分可以锁。所以汇率的预算思路是：基准用一个能锁到的价格，已确定的部分按套保计划锁一部分，没确定的部分留出波动区间。
关税：不常动，一动就是一个台阶。 关税大多数时候不变，一旦变化，往往是几个百分点甚至更多一次到位，而且常常和某个具体的时间点绑在一起。它没有远期合约可以锁。所以关税的预算思路是：按事件来设情景，「生效」和「不生效」两种情况分开算，再想好每种情况下的应对动作。
运费：有周期，也有突发。 运价会随着供需起落，也会因为航线受阻、港口拥堵突然跳上去。长约能锁住一部分价格，但长约价通常比淡季的即期价高。所以运费的预算思路是：一部分用长约锁量锁价，一部分随行就市，再用合同条款把超出的部分往外转一部分。
我们的看法是：预算的目的不是猜中这三个数，而是事先知道它们各变一点，利润会变多少，变到什么程度要采取什么动作。 一份只有一个数的预算，到年中就失去了指导作用；一份有三种情景、写明了触发条件和应对动作的预算，到年底还能用。
设想一家出口企业，全年预算的基本情况如下。
收入和成本：
出口收入 4,000 万美元，全部美元计价；
进口原材料 1,000 万美元，美元付款；
人民币计价的生产成本 15,000 万元，期间费用 2,000 万元；
卖方承担运费的销售，全年约 1,200 个标准柜（40 英尺）；
以 DDP 条件、由卖方承担关税的销售 800 万美元。
三个变量的三种情景（均为假设值）：
| 变量 | 有利 | 基准 | 不利 |
|---|---|---|---|
| 汇率（人民币/美元） | 7.20 | 7.00 | 6.70 |
| 运费（美元/柜，到手全价） | 2,000 | 2,500 | 4,500 |
| DDP 部分的关税税率 | 10% | 10% | 25% |
关税的有利情景和基准情景一样，因为关税下调的可能性小，把它写进有利情景只是让表格好看。
第一步：基准情景
| 项目 | 美元（万） | 人民币（万元） |
|---|---|---|
| 出口收入 | 4,000 | 28,000 |
| 进口原材料 | −1,000 | −7,000 |
| 人民币生产成本 | −15,000 | |
| 运费（1,200 柜 × 2,500 美元） | −300 | −2,100 |
| 关税（800 万美元 × 10%） | −80 | −560 |
| 期间费用 | −2,000 | |
| 利润 | 1,340 |
利润 1,340 万元，利润率约 4.8%。
第二步：每个变量单独变一下
| 变量单独变到不利 | 利润（万元） | 比基准少（万元） |
|---|---|---|
| 汇率 7.00 → 6.70 | 554 | 786 |
| 运费 2,500 → 4,500 美元/柜 | −340 | 1,680 |
| 关税 10% → 25% | 500 | 840 |
汇率那一行怎么算： 收入、原材料、运费、关税都是美元，相抵以后的美元净额是 4,000 − 1,000 − 300 − 80 = 2,620 万美元。汇率每跌 0.10，利润少 262 万元；跌 0.30，少 786 万元。
再换成「每变一个单位」的敏感性：
| 变量 | 变动一个单位 | 利润变化（万元） |
|---|---|---|
| 汇率 | 每 0.10 | 约 262 |
| 运费 | 每柜每 500 美元 | 约 420 |
| 关税 | 每 5 个百分点 | 约 280 |
第三步：三个变量一起走
| 情景 | 汇率 | 运费 | 关税 | 利润（万元） |
|---|---|---|---|---|
| 有利 | 7.20 | 2,000 | 10% | 2,296 |
| 基准 | 7.00 | 2,500 | 10% | 1,340 |
| 不利 | 6.70 | 4,500 | 25% | −1,858 |
读这几张表，有三点。
第一，最要命的不一定是大家最常谈的那个。 很多出口企业做预算，最先讨论的是汇率。可在这组假设下，运费从 2,500 涨到 4,500 美元，单这一项就把利润打成负数；三个变量里，它的不利幅度最大。哪个变量最要紧，不是凭感觉，是乘出来的：敞口有多大，乘以可能的变动幅度。
第二，利润的区间是从 −1,858 万到 2,296 万元，宽度四千多万元，是基准利润的三倍。 一个基准利润只有一千多万元的企业，面对的是这样一个区间，这件事本身就要在年初拿到管理层面前说清楚。
第三，三个不利同时发生的可能性不高，但不是没有。 航线受阻推高运费、贸易摩擦推高关税，这两件事有时候会一起来。不利情景不是为了吓人，是为了回答一个问题：真到了那一步，现金撑不撑得住，要提前准备什么。
第四步：把预算和动作连起来
设想企业在年初做了四个动作：
- 套保： 已经签了合同的订单，对应约 1,000 万美元的美元净额，按 7.00 做远期结汇（假设远期价与基准相同）；没签的部分不锁。
- 运费长约： 1,200 柜里，600 柜和货代签全年长约，价格 2,800 美元，比基准高 300 美元，但锁住了；
- 运费调整条款： 另外 600 柜，和客户约定运费按出运时实际价格调整，超过 2,500 美元的部分由客户承担，低于的部分也让给客户；
- 关税条款： 800 万美元 DDP 销售里，一半改成 DAP，关税由买方承担，为此让价 5%，即 20 万美元。
| 情景 | 做动作之前（万元） | 做动作之后（万元） |
|---|---|---|
| 有利 | 2,296 | 1,678 |
| 基准 | 1,340 | 1,354 |
| 不利 | −1,858 | 465 |
| 区间宽度 | 4,154 | 1,213 |
做动作之后各项怎么算（以不利情景为例）： 收入 3,980 万美元 × 6.70 = 26,666 万元；原材料 6,700 万元；运费为长约 600 × 2,800 加调整条款下 600 × 2,500，合计 318 万美元，折 2,130.6 万元；关税为剩下 400 万美元 DDP × 25% = 100 万美元，折 670 万元；远期按 7.00 结汇 1,000 万美元，比即期 6.70 多收 300 万元。利润 = 26,666 − 6,700 − 15,000 − 2,130.6 − 670 − 2,000 + 300 ≈ 465 万元。
读这张表，有两点。
第一，动作的作用不是多赚，是把区间收窄。 基准情景下利润几乎没变，有利情景下反而少了六百多万元：远期锁定以后汇率往有利方向走，享受不到；长约价比即期高，运费降下来的那部分也按条款让给了客户；让出去的价拿不回来。可不利情景从亏损一千八百多万元变成了盈利四百多万元。第 67 期说过，对冲的目的是把不确定变成确定，锁定之后汇率怎么走，都不应该后悔。这四个动作合起来，是同一个道理。
第二，每个动作都有成本，要在预算里写出来。 长约多付的 300 美元一柜、让价的 20 万美元、远期放弃的上行空间，都是买「确定」的价格。预算里把它们单列，年底复盘时才能分清：利润差在哪里，是变量变了，还是动作的成本。
（以上数字为示意，汇率、税率、运价均为假设值，不对应任何企业、市场或航线，也不代表发布时的实际水平。）
三情景预算排出来以后，不能只放在财务部的抽屉里。它要变成几个部门各自的规则。
和定价连：
报价有效期要和变量的波动对得上。第 26 期说过，原材料和运费波动大的时候，报价有效期不宜太长，并且最好把运费单列，写明按出运时实际价格调整。
定一条报价底线汇率：低于这个汇率，销售报价要重新审批。这个数可以从基准情景倒推：汇率跌到多少，单笔订单的毛利就低于要求。
关税变化的分担写进合同。第 144 期算过，DDP 下关税多出来，可能吃掉一单利润的一半多；客户坚持要 DDP 的，合同里要约定关税政策变化时怎么调价。
和采购连：
能用美元采购的原材料，尽量用美元付款，这是最便宜的自然对冲。示意里那 1,000 万美元原材料，就让敞口少了四分之一。
进口原材料的运费，也要放进运费的敏感性里，不要只算出口那一头。
和套保连：
套保计划要和预算用同一个基准汇率，同一张敞口表。第 67 期说过，已确定和预测要分开：已经签了合同的，可以考虑锁定；还没签的，最多锁一小部分，或者用期权。
预算里的套保比例，要写明是按什么口径算的：按全年预测收入，还是按已签订单。
和现金连：
关税和运费大多是出运前后就要付的，而货款可能要几个月后才回来。不利情景下，运费和关税一起涨，最先紧张的是现金，不是利润。不利情景要单独排一张月度现金表，看最紧的那个月缺多少。
坑一：一个汇率用一整年。 全年按年初的即期汇率折算，到年中汇率走开了，预算和实际之间的差，一半以上都说不清是业务的事还是汇率的事。更好的做法是：预算用一个基准汇率，实际执行时把差异单独拆出「汇率影响」一行。
坑二：只看收入那一头的汇率。 外币采购、外币运费、外币关税都要相抵，算的是净敞口。只拿收入乘汇率变动，会把风险算大，也会把对冲算错。
坑三：关税只看「名义税率」。 只查了基础税率，没查额外关税、反倾销税和原产地规则。等货到了目的港才发现税率不对，DDP 下这笔钱就是自己的。
坑四：运费只算基础运价。 附加费在运价紧张的时候常常比基础运价涨得更快。预算按「到手全价」算，长约里也要看清哪些附加费是包含在内的。
坑五：把不利情景当成「不会发生」。 不利情景排出来，管理层看一眼说「不至于」，就放下了。不利情景的价值，在于事先写好触发条件和动作：运费连续两个月超过多少、汇率跌破多少、关税调整正式公布，就启动哪一项应对。
坑六：有了套保就以为汇率没风险了。 套保只覆盖已经确定的那一部分。预测订单的汇率风险还在，客户推迟付款时远期到期的风险也在。
坑七：年底只比预算和实际的总数。 差了多少知道，差在哪里不知道。复盘时要把差异拆成三块：变量变了多少、业务量变了多少、应对动作花了多少。
| 序号 | 核对项 | 完成 |
|---|---|---|
| 1 | 销售是否已按贸易术语拆开，知道哪些是自己付运费、哪些是自己付关税 | □ |
| 2 | 汇率的净敞口是否按收入减外币支出算，外币采购、运费、关税都已相抵 | □ |
| 3 | 基准汇率、不利和有利情景的宽度，是否写明了出处 | □ |
| 4 | 主要产品的海关编码是否核准，各层税率是否逐层查清 | □ |
| 5 | 已公布未生效、正在讨论的关税调整，是否分别放进了对应月份和不利情景 | □ |
| 6 | 运费是否按到手全价算，长约与即期的比例、附加费是否写清 | □ |
| 7 | 三个变量的单项敏感性是否算过，知道哪一个对利润影响最大 | □ |
| 8 | 三情景的利润区间，是否已在年初向管理层说清楚 | □ |
| 9 | 不利情景下是否单独排过月度现金表，最紧的月份缺口是否有安排 | □ |
| 10 | 套保计划是否和预算用同一个基准和同一张敞口表，已确定与预测是否分开 | □ |
| 11 | 报价有效期、报价底线汇率、运费和关税的调价条款是否已经落到销售规则里 | □ |
| 12 | 每个应对动作的成本是否在预算里单列 | □ |
| 13 | 触发条件和对应动作是否写清，由谁判断、谁启动 | □ |
| 14 | 年底复盘是否按变量、业务量、动作成本三块拆差异 | □ |
汇率、关税、运费，一个都猜不准。预算能做的，是把它们从「一个数」变成「一个区间」，再把区间变成几条规则：报价按什么底线，锁多少，签多少长约，到了哪一步启动什么动作。
新年的预算表里，这三格不要只填一个数。
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你们公司的预算里，汇率、关税、运费是怎么填的？
哪一项最难定？
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本文为一般性讨论，文中数字均为示意，汇率、税率、运价均为假设值，不对应任何企业、市场或航线，不代表发布时的实际水平，不构成投资、外汇交易或法律建议。远期结售汇等外汇衍生品业务的办理条件、各国关税税则与额外关税、原产地规则与贸易协定优惠，以国家外汇管理局、各国海关和主管部门的现行规定为准。
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