招商队伍：懂行业的人从哪里来

资本成长学堂 · 道纳出品

招商这件事，这几年变了很多。靠政策优惠、拼土地价格的时代在退场，企业要的东西越来越具体：产业链上下游有没有配套，能耗和用水指标能不能落实，投资协议的条款怎么写，基金能不能一起投。能接得住这些问题的，只能是懂行业、懂财务、懂法律、会谈判的人。

问题是，这样的人从哪里来？

我们在第 140 期讲过招商团队怎么考核，在第 177 期讲过人才招引是项目跟着人走、还是人跟着项目走。这一篇把镜头转回招商队伍自己：一支招商队伍需要哪几种能力，人从哪里引、怎么培养、怎么留，外部智库能帮上什么、不能替代什么。中间用一个示意，把一个招商团队的能力矩阵和一年的培训计划走一遍。

把一线招商人员在一个项目里要做的事拆开，大致对应四种能力。

还有一种能力不在表里，却贯穿全程：服务和协调。 项目签约以后，跑审批、协调供电供水、帮企业招工，这些事需要的是熟悉本地部门的人。第 24 期讲招商专班的一天时说过，链条最容易断的地方在签约之后，这一段靠的正是这种能力。

我们的看法是：这四种能力不需要每个人都具备，但一个团队必须都有。 让一个人既懂半导体工艺、又能读并购协议、还能谈地价，是不现实的。现实的做法是按能力组队：每个项目小组里，至少有一个人能在产业上接得住，有一个人能在财务和法律上把关，谈判由经验最丰富的人牵头。

要知道缺什么，先要知道有什么。给招商队伍做体检，可以从这几处入手：

这几份东西翻完，就可以画出下面那张能力矩阵。

懂行业的人，大致有五个来源，各有长处，也各有难处。

1. 从企业来。 在目标行业的企业里做过技术、市场、投资的人，最懂行业，也最懂企业在想什么。难处是：他们不熟悉政府的流程和规矩，薪酬预期往往高于体制内的标准，而且习惯了企业的节奏，未必适应。

2. 从金融机构来。 在银行、券商、投资机构做过行业研究或投资的人，财务能力强，对产业也有一定判断，还带着一张金融机构的关系网。难处和第一条类似，此外，要注意他们和原单位、原客户之间可能存在的利益关联。

3. 从律所、会计师事务所来。 法律和财务的专业能力最扎实，审协议、做尽调是本行。难处是：他们习惯做「把关」，不一定擅长做「开拓」。

4. 从高校院所、行业协会来。 对技术和行业趋势的理解深，和企业的联系也广。适合做产业研究、做项目的技术判断，也适合作为外部智库的一部分。

5. 自己培养。 从现有队伍里挑出有潜力的人，通过系统培训、跟项目、到企业挂职等方式培养。难处是慢，而且培养出来的人，可能被企业或者其他地方挖走。

这几条路怎么走，涉及用人机制。不少地方用的方式包括：在平台公司或招商服务公司设立市场化岗位、聘用制岗位、聘请产业顾问、与企业和机构互派挂职等。具体能用哪种方式、薪酬能定多高、能否与业绩挂钩，以当地人事管理和国有企业薪酬管理的现行规定为准。

这里和第 177 期的逻辑是相通的：招商队伍本身，也是「人跟着项目走」。一个地方重点招什么产业，就去对应的行业里找人；产业方向还没定，先招一批人「储备」，往往会招来一批用不上的人。

假设一个园区的招商局有 10 个人，分成两个产业小组（新能源装备组、电子信息组）和一个综合服务组。按四种能力，每人打分：1 分表示「基本了解」，2 分表示「能独立处理常规问题」，3 分表示「能处理复杂问题、能带别人」。

第一步：现状打分。

读这张表，有三个发现：

第二步：定目标。 一年后，每个产业小组至少有一人产业达到 3 分、一人财务或法律达到 2 分以上；全队四项平均分都不低于 1.8。

第三步：引进和培养怎么配。 对比两种做法的一年成本（全部为假设值）：

第三种做法最贵，但它解决的是两件事：短期内马上有人能接住行业问题，一年后队伍整体也能提升一截。引进的人如果只做项目、不带人，他一走，能力也就跟着走了。

第四步：一年的培训计划。

这张表的要点，是每一项都有产出：一份简报、一次初筛、一份审查意见、一次复盘。只听课不交作业，培训一年，分数不会变。

（以上数字为示意，不对应任何地区或项目。）

不少地方会请外部机构帮忙：产业研究机构做产业链研究和招商图谱，律所审协议，会计师做尽调，行业协会和商会牵线搭桥。

外部智库能帮的，主要是三件事：

它不能替代的，是两件事：

用外部智库，我们的建议是：合同里写清楚交付物和「教会」的要求。 比如产业研究报告之外，要求对方带着队伍做两次项目初筛；协议审查之外，要求对方整理一份常见条款的审查要点。钱花出去，能力要留下来。

另外，委托中介机构招商、按签约或落地给付报酬的做法，涉及的合规要求较多，费用的依据、标准和支付方式要经得起审计，以现行规定为准。

1. 挖来专家，却只让他「写材料」。 有行业背景的人到了招商队伍，被安排去写汇报、做统计，他的价值没有用在项目上，很快就会走。

2. 培训只有课，没有项目。 请专家讲一天产业趋势，听完就忘。培训要和真实项目绑在一起。

3. 能力和考核脱节。 第 140 期讲过，考核只看签约额，大家的力气就往签约上使。懂行业的人在项目筛选上多花的时间，如果不能在考核里体现，就没人愿意多花。

4. 引进的人和原有队伍对立。 新来的人薪酬高、话语权大，原有队伍有意见；原有队伍熟悉本地流程，新来的人又不服。解决办法是按项目搭配组队，让两种能力在一个项目里互补，而不是分成两拨人。

5. 培养了就流失。 一个人在招商岗位上学会了产业和财务，往往也就成了企业和投资机构想要的人。与其防着人走，不如建立一套带教机制，让能力沉淀在队伍里、在项目台账和方法手册里，而不是只在某一个人身上。

6. 把智库当成「挡箭牌」。 项目出了问题，就说「这是第三方机构评估过的」。外部意见是参考，决策和责任还在自己。

这件事看起来是地方的内部建设，对企业也有意义。

对面的招商队伍里有懂行业的人，谈的问题会更具体：工艺路线、能耗、配套、资金来源、达产时间。企业可能觉得被问得很细，但这样的队伍，往往更能理解企业真正的难处，签约后的服务也更能跟得上。第 205 期讲过企业在谈判桌上最常提的五个要求，能接得住这五个要求的，正是一支能力搭配齐全的队伍。

反过来，如果对面的人只会说「政策好、服务好」，企业问什么都要「回去问一下」，那就要多准备一些书面材料，把关键条件写清楚，减少事后的分歧。

招商的竞争，说到底是人的竞争。地价可以比、政策可以比，但企业最后选择一个地方，常常是因为对面坐着的人听得懂它在说什么。

懂行业的人，可以引进，可以培养，也可以借外脑。关键是把这几样配在一起，让能力留在队伍里，而不是跟着某一个人走。

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何地区或项目。招商人员的用人方式、薪酬激励、委托招商的合规要求，以及公平竞争审查的相关要求，以国家和地方现行规定为准。

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