明年的招商计划怎么写

资本成长学堂 · 道纳出品

很多地方的年度招商计划，是一张目标分解表：总数定下来，按季度、按小组、按产业一除，就写完了。这样的计划交得上去，但用不起来。到了第二年三月，团队手里没有一份清楚的名单；到了九月，签约额完成了一半，地和能耗指标却已经不够；到了年底，又回到「冲签约」的老路。

我们在第 140 期讲招商团队怎么考核时说过，考核是一根指挥棒；计划则是这根指挥棒落下去之前的那张图。考核改了，计划还只写签约额，团队还是会往签约额上使劲。这一篇讲一份年度招商计划应该有哪几个部分，每部分写到什么程度才算能用，以及怎么把目标、名单和要素对上账。

先把常见的毛病摆出来，后面一一对应着改。

只有结果，没有路径。 写了要签多少，没写这些项目从哪里来。线索有多少、在谈的有多少、按往年的转化率能签下来多少，计划里看不到。

产业方向写了七八个。 主导产业、新兴产业、未来产业，凡是热门的都写上。方向越多，每个方向分到的人和钱越少，结果每个方向都没有做透。第 104 期讲过一窝蜂的风险，年度计划是它最容易发生的地方。

重点企业清单是名录，不是目标。 列了一百家行业知名企业，可这些企业明年有没有扩产计划、和本地有没有接触、谁去跟，都没写。

要素没有对账。 目标项目加起来要用多少地、多少能耗、多少标准厂房，和明年能供的有多少，没有放在一张表里比过。

不算存量。 今年签了还没开工的项目，明年要开工、要投产，这部分工作量和成绩，计划里没有。团队的力气全放在新签上，存量项目没人盯。

计划和考核两张皮。 计划写的是一套，年底考核用的是另一套，计划写完就锁进了抽屉。

我们建议的结构是五块，每一块都能落到一张表上。

第一部分：目标。 分两层。一层是结果目标：新开工项目数、到位资金、新投产项目数、亩均产出；另一层是过程目标：有效线索数、深度洽谈数、签约数。签约额可以写，但它只是过程目标里的一项。

第二部分：产业方向。 写两到三个主攻方向，最多再加一个培育方向。每个方向要写清楚三件事：本地在这条链上已经有什么，缺哪一环，明年要补的是哪一环。第 33 期讲产业图谱时说过，图谱的用处，是把「缺哪一环」画出来，年度计划直接从图谱上取。

第三部分：重点企业清单。 每个方向下面，列出明年要重点跟进的企业，每家一行，写清楚为什么是它、它现在在做什么、谁去跟、下一步做什么。

第四部分：要素保障。 地、厂房、能耗、环境容量、人才、资金、审批，每一项都要有一个数：明年需要多少，能供多少，差多少，差的怎么解决。

第五部分：节奏与考核。 分季度写动作和数字，并且写明年底用什么指标来评。

这五部分，前两块回答「做什么」，第三块回答「找谁」，第四块回答「拿什么接」，第五块回答「什么时候、怎么算」。

计划不是在会议室里想出来的，是从下面这些材料里推出来的：

两点提醒。

第一，转化率要用自己的历史数。不少计划用的是「签约转化率三成」这样的经验数，和本地实际可能差一倍。第 88 期那张逐年转化表，正好是这里的底稿。

第二，目标企业的动向尽量从公开信息里找。上市公司的定增预案、募投项目变更、新设子公司公告，常常比展会上的寒暄更能说明它明年要不要建新厂。第 146 期讲过定增，募投项目那一节就是一个现成的线索来源。

写目标，最常见的顺序是「先定签约额，再往下分」。我们建议反过来：先定明年要新开工多少个项目，再倒推需要签多少、谈多少、找多少。

这样做有两个好处。一是目标落在了「能落地」上，和第 140 期讲的考核口径一致；二是倒推出来的线索数、洽谈数，就是团队每个月要做的工作量，比一个总签约额具体得多。

倒推的时候，要先把存量扣掉。明年开工的项目，有一部分来自今年已经签约、还没开工的项目，这部分不用重新找。只看新签，会把工作量估大；完全不看存量，又会让存量项目没人盯。

假设一个开发区，明年定的结果目标是新开工 20 个项目。

第一步：倒推工作量

如果不扣存量，同样的算法会得出要签约 34 个、线索约 340 条，工作量差了七成。反过来，存量的 8 个能不能真的开工，就成了明年要单独盯的一件事。

第二步：按方向分解，并和要素对账

一对账就看出来了：地差 180 亩，能耗差 1 万吨标准煤，问题主要出在方向乙，它一个方向就占了四成多的用地和六成多的能耗。

第三步：调整

可以选的办法有几种：

调整后：用地需求 680 − 120 − 40 = 520 亩，可供 500 + 60 = 560 亩，有 40 亩余量；能耗 3.0 万吨标准煤，刚好用满，计划里要写明再有高耗能项目只能排到后年；标准厂房 6 万平方米全部用上。开工目标变成 19 个，比原来少 1 个，但每一个都有地、有指标。

第四步：排季度节奏

这张表里有两条刻意定下的规矩：四季度签约不超过全年的三成，防止年底扎堆；一季度的开工主要靠存量，所以一季度的重点不在签约，在把存量项目的手续办完。

（以上数字为示意，不对应任何地区或项目。）

清单是计划里最费功夫、也最容易写虚的一块。我们建议每家企业至少写七栏：

清单要分档。A 档是明年有望签约的，每家每月都要有动作；B 档是要培养的，每季度至少接触一次；C 档是长期关注的，留在名单里，但不占主要精力。七十五家里，A 档能有二十来家，就不算少。

还有一栏，很多计划不写，但很有用：为什么不招它。有的企业名气大，但它要的东西本地给不了，比如要大量的能耗指标、要配套的港口。写下来，免得年中又有人提出来再跑一遍。

要素保障那一节，最容易写成「全力保障项目用地」「积极争取能耗指标」。我们建议每一项都写成「需要多少、能供多少、差多少、怎么补、谁负责、什么时候」：

能评和环评要单独多想一步。第 151 期讲过，这两道关慢，往往慢在区域的指标，不在报告本身。签约前就要和相关部门确认，项目在本地还有没有空间。

人才和资金这两项不好量化，但也能写具体：明年要兑现的人才政策有多少人、多少钱；政策兑现台账里明年到期的承诺有多少，财政预算里留了没有。第 124 期讲过，承诺了的事按时做到，本身就是下一年招商最好的名片。

1. 倒推用的转化率太乐观。 用最好那一年的转化率去倒推，线索数就会估少。用近三年的平均数，再打一点折扣。

2. 清单年年一样。 去年的一百家原样搬到今年，没有删、没有补。每年至少要更新三成：签了的移出去，明确不来的移出去，新冒出来的补进来。

3. 方向太多，人跟不上。 一个十几个人的团队，跟五六个方向，每个方向两三个人，每人要跟几十家企业。方向收窄，比人员扩编来得快。

4. 要素对账只对地。 地够了，能耗不够；能耗够了，环境容量不够；都够了，标准厂房被占满了。几项要素要放在一张表上一起对。

5. 存量没有人盯。 计划里写了存量开工 8 个，但没写由谁负责、卡在哪个环节。存量项目最好按项目指定专人，和新签项目一样列进季度节奏。

6. 年中不调。 计划年初定了，年中市场变了、某个大项目黄了，仍然按原计划考核。我们建议七月做一次正式的中期调整，调整的理由写进记录。

7. 写了数字，没写不做什么。 能耗满了，后年之前不接高耗能项目；方向收窄了，不在方向内的项目不占重点企业的名额。不做的事写清楚，团队才知道边界在哪里。

一页纸的签约目标，写起来最快，用起来最难。

一份能用的年度计划，是从明年要开工的项目往回推，推出要找多少线索、跟哪几家企业，再拿地、厂房和能耗去对一遍账。对完账，有的方向要收，有的项目要推后，这都比年底再发现来得好。

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何地区或项目。年度建设用地供应、能耗与环境容量、统计口径等以各地主管部门的现行规定为准。

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