从派人到用人：出海员工本地化

资本成长学堂 · 道纳出品

出海头几年，「派人」几乎是唯一的选择：工厂要建起来，流程要搭起来，懂设备、懂工艺、懂公司规矩的人，只能从国内派。可派人贵，派久了，员工有家庭、有职业发展的压力，愿意去的人越来越少；而当地员工干得再好，看不到往上走的路，迟早会走。

我们在第 91 期讲过外派员工的签证、社保和个税，算过同一个人派到三个地方，公司成本各是多少。这一篇讲接下来的事：从「派人」走到「用人」，也就是员工本地化。分几个阶段走，怎么招、怎么定薪、怎么培训，管理权什么时候放、放多少。最后算一笔外派和本地员工的成本与流失账。文中不写任何真实企业。

本地化不是一个开关，而是一段路。我们习惯把它分成三个阶段：

三个阶段之间，没有固定的时间线。工艺复杂的、质量要求高的，混编期会长一些；本地有同行业基础、人才好招的，可以快一些。

我们的看法是：从第一天就要按三个阶段来排人。 很多企业在外派为主的阶段，只想着「先把厂建起来」，等到外派成本压不住、外派人员不愿意再去，才开始找本地人，这时候已经晚了两三年。

第一样尤其要紧。不少国家对外籍员工的比例、可以担任的岗位、工作许可的发放有明确要求，有的还把本国员工的比例和企业的评级、签证名额挂钩，海湾一些国家就有这类本地化用工制度。具体比例和要求因国家、行业、企业规模而不同，以当地现行规定为准。

换句话说，本地化有时候不是「要不要」的问题，而是「规定必须」。我们在第 172 期讲海外建厂选址时，把「劳工」列为比较工业园的七个维度之一，看的是最低工资、技工供给和流失率；外籍用工的规定，可以放进同一个维度里一起比。

本地化最难的，不是招一百个操作工，而是招到那五到十个骨干。

骨干从哪里来？ 常见的三条路：从同行业的企业里挖有经验的人；从当地大学招应届毕业生自己培养；从已经在厂里的操作工、班组长里提拔。三条路各有代价：挖来的人上手快，但价格高、忠诚度不确定；应届生可塑，但要两三年才能独当一面；内部提拔的人熟悉情况，但管理能力要补。

我们的建议是三条路都走，但比例偏向后两条。外面挖来的人，适合补财务、人事、法务、对外关系这类和当地制度关系最紧的岗位；生产、质量、设备这类和公司工艺关系紧的岗位，自己培养的人更稳。

语言怎么办？ 不要求本地骨干都会中文，但关键岗位最好有一两个能用中文沟通的人。反过来，外派人员也要学当地语言或英语。只靠一两个翻译传话，所有信息都要过一道手，出了问题也说不清是谁的理解偏了。

本地员工的薪酬，一个常见的做法是「按当地平均水平再高一点」。对操作工可以，对骨干往往不够。

骨干要和谁比？ 不是和当地平均比，而是和他的下一个机会比：同一个工业园里的同行、在当地设厂的其他外资企业。辛辛苦苦培养出来的人，被隔壁多给三成工资挖走，是混编阶段最常见的事。

外派和本地员工的差距怎么处理？ 同样是生产主管，外派人员拿着国内工资加海外补贴，本地主管拿当地工资，差距可能是几倍。这件事瞒不住，也不必瞒，但要讲清楚：外派人员的补贴是对离家、轮换、艰苦环境的补偿，不是对岗位价值的定价。同一岗位的本地员工，岗位工资要有一套自己的、看得见的晋升通道。

留人用什么？ 除了工资，常见的工具有：按服务年限递增的津贴、分几年发放的递延奖金、回国内总部培训的机会、明确的晋升时间表。递延奖金在混编阶段特别有用，下面的示意会算给你看。

培训分三层。 操作工以岗位技能为主，在当地完成；班组长和技术员，要学工艺和质量标准，适合安排一段时间到国内工厂跟班；中层骨干，除了专业，还要学公司的管理制度、财务规矩和决策流程。

每个外派人员都要有一个「接班人」。 外派人员的考核里，加一项：带出了谁，接班人能不能独立顶岗。不考核这一项，外派人员很自然会把事情都抓在自己手里，因为这样最快、也最稳。

管理权放的节奏。 我们建议按「先执行、后决策；先生产、后财务」的顺序放：

1. 先放日常的生产排班、现场管理和人员考勤；
2. 再放质量判定、设备维护、采购执行；
3. 然后是部门预算的执行和本地招聘；
4. 最后，也是最谨慎的，是资金支付、对外签约和重大采购的审批。

最后一项，即使到了本地管理阶段，也通常保留由总部或外派的财务负责人复核。这不是不信任，而是公司治理的常规安排。我们在第 119 期讲过出海的反腐败与合规，资金和签约的权限，是合规体系里最核心的一环。

假设一个海外工厂，三个阶段都是 100 人，其中操作工始终是 70 人，变化的是外派人员和本地骨干的比例。每人每年的成本（万元人民币，示意）：

流失或轮换一个人的替换成本：外派人员 12 万元（交接期双人重叠、搬迁、签证）；本地骨干按年成本的 60% 计，为 14.4 万元（招聘、培训、学习期效率损失）；操作工 2 万元。

三个阶段的人员结构与流失率

每年的直接成本与流失成本（万元）

读这张表

第一，本地化省的钱主要在外派人员身上。 从外派为主到本地管理，合计成本从 2214 万元降到约 1391 万元，降了大约 37%。其中外派人员成本一项就少了 1218 万元。

第二，混编阶段的骨干流失是最大的隐患。 混编阶段骨干流失成本约 90.7 万元，是三个阶段里最高的。原因很简单：这时候公司刚把一批人培养出来，他们在市场上最值钱，公司的晋升通道和薪酬体系又还没有跟上。

第三，留人的钱花得值。 假设混编阶段给 18 名骨干每人每年 2 万元的递延留任奖金，分三年发放，离职即作废，每年多花 36 万元；如果骨干流失率因此从 35% 降到 15%，流失成本就从 90.72 万元降到 2.7 × 14.4 ＝ 38.88 万元，少了 51.84 万元，比多花的 36 万元多出约 16 万元。这还没算上一个骨干离职对产线和客户的影响。

（以上数字为示意，不对应任何企业或国家。各项成本与流失率因国家、行业和岗位差别很大，请按实际情况测算。）

1. 把本地化当成降本项目。 本地化确实能降成本，但如果只盯着成本，就会把外派人员撤得太快、把骨干的工资压得太低，结果是质量出问题、骨干留不住。

2. 只本地化了「人」，没本地化「制度」。 考勤、绩效、加班、休假，照搬国内的那一套，在当地可能不合法，也可能不被接受。我们在第 107 期讲过中东的工作周和斋月，作息和节假日只是最表层的一项。

3. 外派人员一撤了之。 最后几个外派人员撤回之前，要确认接班人已经独立顶岗至少一个完整的生产周期，关键岗位还要有备份。

4. 本地骨干的劳动合同和当地法规脱节。 试用期、竞业限制、解除合同的补偿，各国规定差别很大。外派人员在国内签的是国内合同，本地员工签的是当地合同，两套要分开管，以当地现行规定为准。

5. 用工比例只在申请签证时才想起来。 有本地化用工要求的国家，比例不达标可能直接影响外派人员的工作许可。人力计划里要把本地员工的比例逐年排出来。

出海的头几年靠派人，走得远要靠用人。外派人员的价值，最后要体现在他们带出来的那批本地骨干身上。

本地化是一段要提前排好的路：岗位清单、接班人、薪酬和留人、权限下放的顺序，每一项都比「先把厂建起来再说」更早开始。

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何企业或国家，不构成法律或人力资源建议。外籍员工比例、工作许可、劳动合同与本地化用工要求，以各国当地现行规定为准。

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