园区运营公司：国企、民企还是合资

资本成长学堂 · 道纳出品

这个问题其实没有标准答案。同一个运营商，在这个园区干得很好，换一个园区可能一塌糊涂；同一种主体，合同写得好坏，结果也能差出一截。

我们在第 62 期讲园区运营从「收租」到「服务」，说的是园区靠什么赚钱；第 157 期讲公共服务平台，提到「谁承担利用率的风险，谁就会真正去找用户」。这一篇接着往下讲：园区交给谁来运营，三种主体各有什么长处和短处，委托运营合同里哪几条最要紧，以及运营费用怎样和考核挂钩，才不会把运营方往错误的方向推。

园区运营主体，大致分三种。

国有运营公司。 通常是园区平台公司本身，或者它下设的运营子公司。资产在自己名下，人员多半从建设、招商条线转过来。

民营运营商。 专业做园区运营、产业服务或者产业地产的机构，以轻资产方式接手，收取运营费或者分享收入，有的会带着自己的企业资源和品牌进来。

合资运营公司。 国资和民营运营商共同出资设立，前者带资产和政策资源，后者带团队和方法，按约定分配利润。

把它们放在四个维度上比一比：

这张表看完，有一个容易被忽略的事实：委托民营运营，并不等于把风险转出去了。 资产在业主手里，空置、折旧、维修，最后都还是业主的账。运营商能承担的，通常只是自己的团队成本和一部分绩效收入。合同如果只约定一个固定管理费，运营方几乎没有风险可言。

1. 现有的运营台账。 第 62 期讲过五份材料：租赁台账、退租原因、企业名录、收支明细、服务记录。换运营主体之前先把它们理一遍，既是给自己摸底，也是将来考核的基期。没有基期，任何考核指标都只能拍脑袋。

2. 同类项目的公开采购和招标信息。 园区委托运营服务，如果使用财政资金，一般会在政府采购网站公告；平台公司用自有资金采购的，常见于地方公共资源交易平台或者企业自己的招标平台。公告和招标文件里，能看到服务期限、预算金额、考核办法和评分标准。把周边几个同类项目的招标文件放在一起比，大致就知道市场上的收费结构和考核口径是什么样子。

3. 平台公司的募集说明书、评级报告和年度报告。 如果园区资产在发债的平台公司名下，这些文件里会写园区的经营模式、出租率和收入，有时也会提到委托运营安排。资产将来要不要做抵押、做证券化，在这里也能看出端倪，这会反过来影响你选什么样的运营主体。

4. 候选运营商过往项目的「续约记录」。 宣传材料里会列很多在管项目，更有用的是问三件事：合同到期后续约了几个？提前解约的有几个、为什么？在管项目的出租率，接手前后各是多少？能拿到业主一方的说法最好。

5. 本地国资和资产管理的相关规定。 国有资产出租要不要公开招租，委托运营服务用什么方式选聘，合资公司设立时国资出资要走哪些程序，引入社会资本是否需要进场交易，各地规定不完全一样，以现行规定为准。这些程序决定了方案能不能落地、要花多长时间，最好在方案阶段就请国资和法务部门一起看。

很多讨论一上来就比「国企好还是民企好」，这其实问反了。我们习惯先回答三个问题，主体的选择往往自然就出来了。

第一，这个园区的主要矛盾是什么？ 如果是招不来企业，缺的是客户资源和产业圈子，引入有资源的运营商最直接；如果是企业来了留不住，缺的是服务能力，要看谁能把招工、融资、对接这些事做透；如果是资产本身有问题，比如层高不够、配电不足、手续不全，那换谁运营都解决不了，先改资产。

第二，资产准备长期持有，还是准备将来退出？ 打算长期持有、将来可能做资产证券化或者 REITs 的园区，运营的稳定性和数据的完整性特别重要，运营方频繁更换会留下断档。打算阶段性运营、几年后整体转让的，运营合同的退出条款就要写得更清楚。

第三，园区的目标是收入，还是产业？ 这一条最常被含糊过去。地方对园区的期待往往是「既要租金，也要产业、税收和就业」。可运营商的收入如果只和租金挂钩，它就会优先把房子租出去，至于租给谁，不会太在意。目标不说清楚，考核就设计不对。

回答完这三个问题，我们的看法大致是：

没有哪一种是天然更好的。真正决定结果的，是合同和章程里那几条。

1. 范围和权责。 运营方负责哪些事：招商、租赁管理、物业、产业服务、公共平台运营？哪些事必须业主同意：租金底价以下的减免、超过一定年限的长租约、整层或整栋出租、给某一家企业的特殊条件？权责写得越模糊，后面越容易互相推。

2. 收费结构。 常见的有三种：固定管理费；按收入一定比例收取；「基础费＋绩效费＋超额分成」。我们更倾向于第三种。基础费覆盖运营方的基本团队成本，让它能活下来；绩效费按考核得分浮动；超额分成只针对超过约定目标的那部分收入，让运营方有动力往上冲。

3. 考核指标。 这是整份合同的核心，下一节用示意数字展开。原则只有一条：指标要和园区的真实目标一致，而且要互相牵制。 只考核出租率，运营方会用低价冲出租率；只考核租金收入，运营方会把房子租给出价最高的、却未必是产业需要的企业。

4. 收益分成的口径。 「收入」指合同租金还是实收租金？免租期怎么算？物业费、能耗差价算不算？「成本」里哪些由业主承担、哪些由运营方承担？大修、设备更新、招商佣金、营销费用，最好逐项列清楚。分成比例谈得再好，口径没定，到年底一样吵。

5. 期限、退出和交接。 服务期限多长，是否设置一个「试运营期」，连续几年考核不达标业主可以解约，运营方在什么情况下可以提前退出，解约后在签的租约、企业资料、系统数据、押金怎么移交。很多园区换运营方时最头疼的不是谈新合同，而是旧的那家走了，资料和企业关系也一起带走了。

期限上还要多说一句：如果委托运营属于政府购买服务，合同履行期限受预算管理的约束，能签多长以现行规定为准；运营方如果需要先投入改造、装修，期限太短它就收不回投入，报价自然会抬高。期限和投入是一起谈的。

假设一个园区可出租面积 20 万平方米，业主准备整体委托一家运营商，年度目标是：出租率 85%，有效月租金每平方米 30 元，主导产业企业占已出租面积 60%。

两种运营结果：

先算租金收入：

方案一：只按出租率给绩效

基础管理费每年 300 万元；出租率达到 85%，再付绩效费 600 万元，达不到不付。

运营方拿到的钱，甲比乙多 600 万元；业主留下的钱，甲比乙少 1000 多万元，而且园区的产业结构还变差了。这份合同在奖励一个更差的结果。

方案二：综合考核＋超额分成

基础管理费不变。绩效池 600 万元，按考核得分发放；租金收入超过 5800 万元的部分，运营方分 20%。

考核表：

再加两条规则：得分低于 70 分不发绩效；主导产业占比低于 50% 的，绩效再乘以 0.7。

换了一套规则，运营方的收入排序就反过来了：乙比甲多拿约 280 万元。业主这边，乙方案多留下约 200 万元，同时园区的产业结构是自己想要的。

这张表还说明两件事。

第一，运营方拿得多不一定是坏事。 乙方案里，运营方拿走了约 15% 的租金收入，比方案一里的乙高得多。但业主多付的那部分，是从超额收入和更好的产业结构里来的。只盯着「管理费占收入多少」砍价，最后容易砍掉运营方往上冲的动力。

第二，权重本身就是政策。 主导产业占比的权重给 25 分还是 10 分，门槛定在 50% 还是 30%，运营方的行为会完全不同。权重定之前，业主自己要先想清楚：在租金和产业之间，愿意为后者让多少。

（以上数字为示意，不对应任何园区或运营机构。）

如果选了合资，合同的问题就变成了章程和股东协议的问题。我们看过的合资运营公司，出问题的地方大多集中在这四件事上。

股比和控制权。 国资控股还是民营控股，决定了这家公司按什么规则管人、管钱、管采购。国资控股的，公司本身往往就要按国有企业的规则运转，民营一方带来的「效率」会被打折扣，这一点要提前说透，不要等到第一笔采购走了三个月流程才发现。

资产怎么进来。 园区资产是直接注入合资公司，还是留在业主手里、由合资公司受托运营或者整体承租？前者涉及资产评估、产权变更和税费，后者更轻，但合资公司就只是一家「高级的运营商」。第 35 期讲地方国企混改时提到，国有资产作价有一套评估和备案的程序，这里同样适用。

利润怎么分、钱怎么留。 股东分红之外，管理团队要不要有超额利润分享？每年留多少钱做维修和服务投入？如果每年把利润分光，几年后设施老化，又要重新找股东要钱。

僵局和退出。 双方意见长期不一致怎么办？民营一方想退出，国资一方是否有优先购买权，价格怎么定？国资一方要退出、或者因为上级调整要收回资产，民营一方的投入怎么补偿？这些条款平时用不上，一旦用上，就是整个合作的成本。

把「轻资产」当成「零风险」。 委托运营之后，业主以为园区的事就交出去了。实际上空置、维修和大修，账依然在业主这里。业主自己要保留一个能看懂台账、能核对考核数据的小团队。

考核数据由运营方自己报。 出租率、有效租金、企业满意度，全部由运营方填表报送，业主照单全收。至少租金收缴应以业主账户实际到账为准，企业满意度由第三方或者业主自己抽样回访。

基期没有定。 合同签了，考核目标却是按运营方的承诺写的，没有和接手前的真实数据对照。第一年就「超额完成」，其实只是把原来的底子算进去了。

合同太短或者太长。 一年一签，运营方不敢投入，只做短期能见效的事；一签十年又没有中途评估和解约条件，干得不好也换不掉。比较稳妥的做法是中等期限加上年度考核和中期评估，连续不达标即可启动退出。

运营方把企业关系带走。 企业名录、联系人、服务记录、系统数据，合同里要写明归属业主，运营期间定期移交备份。否则换一次运营方，园区就要重新认识一遍自己的企业。

同一个运营商在周边同时管几个竞争园区。 它手里的好企业会往哪里推？合同里可以约定一定半径内的同业竞争限制，或者至少约定信息披露义务。

合资公司变成第二个平台公司。 机构和人员越来越多，民营一方的人慢慢边缘化，最后决策方式和原来没有区别，还多了一层管理成本。

国企、民企还是合资，问的其实是一件事：谁来承担园区空着的风险，谁又能从园区满起来里分到钱。

主体的选择只是第一步，真正起作用的是合同里那几行字：考核什么，权重多少，数据谁来核，干得不好怎么退。这几行字写对了，三种主体都能干好；写错了，换谁都一样。

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何园区、平台公司或运营机构。国有资产出租与交易、政府购买服务、合资公司设立及国资出资程序，以国家和各地现行规定为准。

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