招商团队怎么考核：签约额之外

资本成长学堂 · 道纳出品

考核是一根指挥棒。指标怎么定，团队的力气就往哪里使。

我们在第 24 期写招商专班的一天时说过，签约之后容易断，是因为考核在签约那一刻结束了；第 82 期讲线索来源时看到，按「新增线索数」考核，会把人推到展会上去收名片；第 88 期回头看一个签约批次，最大的断点在「投产到达产」，恰恰是多数考核盯不到的那一段。这一篇把这几处连起来，讲考核指标怎么从签约额往后延，以及延了以后，团队的行为会发生什么变化。

签约额有它的好处：数字大、好统计、好汇报，一场签约活动就能出结果。问题在于，它只量了项目生命周期的第一步。

只考核签约额，会出现几种可以预见的行为：

这不是谁的觉悟问题。指标没有覆盖后面的环节，后面的环节就没有人负责。

把考核往后延，第一个问题是数据从哪里来。指标再好，数据只能靠企业自报或团队自填，最后也会变成另一种「签约额」。我们的建议是，每个指标都找一个不靠团队自己说的凭证：

这些数据分散在统计、税务、自然资源、住建等部门。考核办法定下来之前，先和这些部门约定好数据共享的范围和频率，比指标本身更费功夫，也更重要。

把指标往后延，常见的是这五个方向：

落地率（开工率）。 管的是「签了能不能动」。建议按签约批次算：某一年签约的项目，在签约后一年内开工的比例。按批次算，才能避免用今年的开工去冲抵往年的签约。

到位资金。 管的是「钱有没有真的进来」。它比协议投资额更接近真实的投入。口径上，以固定资产投资实际完成额为主，注册资本实缴为辅，借款和往来款要单独列。

达产率。 管的是「项目有没有长成」。难点在于时间：一个重资产项目从签约到达产可能要三年以上，团队成员可能已经换了岗位。解决办法是「递延计分」：项目达产时，给当初签约和服务这个项目的团队补记分数，人调走了也算。

亩均产出。 管的是「地用得好不好」。它把招商和土地效率挂上了钩，能让团队在签约前就考虑项目的投资强度和产出。但它对轻资产、研发型项目不友好，要分行业设基准，这一点第 114 期讲过。

服务满意度。 管的是「企业愿不愿意留下、愿不愿意推荐」。第 82 期的漏斗里，已落地企业推荐的线索转化率最高，而这类推荐几乎都来自服务做得好的项目。第 124 期讲的政策兑现，也可以放进这一项一起评。

这五项不是要替代签约额，而是和签约额组成一个组合。签约额仍然有用，它衡量的是团队「开拓」的能力，只是不该独占全部权重。

回到开头的两个小组。假设全年目标和实际完成情况如下（数字为示意）：

单项得分 = 实际 ÷ 目标 × 100，单项最高 120 分（封顶，防止一项冲高掩盖其他短板）。

算总分：

排名完全反过来了。

更值得看的，是两套方案下团队第二年会怎么做：

（以上数字为示意，不对应任何地区或项目。）

这张表也说明了方案二的代价：乙组式的做法签约少、节奏慢，短期内对外报的数字不好看。考核办法改不改，归根到底是一个地方愿不愿意接受「签约额少一点，落地多一点」。

上面的权重只是示意。实际设计时，我们建议守住三条：

第一，按团队能控制的程度分配权重。 签约、筛选、服务，是招商团队能直接决定的；开工、达产，团队只能推动，不能决定，还受审批、市场、企业自身经营的影响。前者权重可以高一些，后者要配合「剔除不可控因素」的规则，比如因为地方承诺的配套没到位导致的延期，不计入团队的扣分。

第二，长周期指标要递延。 达产率、亩均产出这些指标，一年看不出来。可以按签约批次滚动考核：今年考三年前那一批的达产，前年那一批的投产，去年那一批的开工。第 88 期那张逐年转化表，就是这种考核的底稿。

第三，按阶段调整。 一个刚起步、项目很少的园区，先把签约和开工权重放高；一个土地紧张、存量多的园区，到位资金、亩均和服务的权重就要往上提。不同的团队也可以分工：有的专做新项目开拓，有的专做在建项目服务，分开考核。

1. 指标越加越多。 一张考核表二十多项，每项权重不到 5%，团队反而不知道该抓什么。五到七项，足够了。

2. 口径年年变。 今年开工按施工许可算，明年按现场核查算，团队之间、年度之间没法比较。口径定下来，至少稳定三年。

3. 满意度自己测。 团队自己找企业填问卷，分数都在九十五以上，没有区分度。应由第三方抽样回访，问题要具体，比如「承诺的事项有没有按时办到」「遇到问题找谁、多久有回音」。

4. 「开工」被做出来。 开工率进了考核，就会出现象征性开工。凭证要落在可核实的东西上：施工许可、主体工程进度、实际投资入库，而不是一场开工仪式的照片。

5. 到位资金重复计算。 一个项目同时由两个小组对接，或者从一个园区搬到另一个园区，到位资金被算两次。项目要有唯一的归属记录，迁移项目单独标注。

6. 只罚不奖延迟的成果。 达产发生在三年后，奖励却只给当年的签约。递延计分要真正兑现，否则团队还是会把力气放在当年能见分的地方。

7. 考核和激励脱节。 考核表改了，绩效奖金、评优、晋升仍然看签约额，等于没改。指挥棒要连到真正影响人的地方。

这件事看起来是地方的内部管理，其实和企业也有关系。

一个以落地、达产、服务来考核团队的地方，招商人员在签约前会问得更细：用地多少、能耗多少、资金从哪来、什么时候达产。有的企业会觉得「被审了一遍」，但这通常是好事，说明对方在乎项目能不能真的落下来，签约后的服务也更可能跟得上。

反过来，如果一个地方的招商人员只关心协议金额写多少、能不能赶在年底签约，企业就要多想一步：签约后遇到问题，找谁？承诺的配套，谁来盯？

签约额回答的是「谈下来多少」，落地、到位、达产、亩均、服务回答的是「留下来多少」。

考核表改一行，团队的一年就会换一种过法。与其在年底问项目为什么没落地，不如在年初想清楚，要奖励的到底是哪一种行为。

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何地区或项目。招商考核的指标、权重与统计口径以各地正式发布的办法和统计部门现行规定为准。

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