招商新解 · 23

产业链「链长制」：链长到底管什么

资本成长学堂 · 道纳出品

设想一个季度一次的产业链推进会：会议室坐满了人，链长讲话，部门汇报，链主企业发言，最后合影。散会后，一家配套企业的负责人在走廊里小声问专班的人：上次提的那件事，到底谁在办？

这几年，不少省市推行产业链「链长制」：每条重点产业链，由一位领导担任链长，配一个工作专班，选一两家链主企业，画一张产业链图谱。名字听起来很统一，做法差别却很大。有的地方，链长制是一套实实在在解决问题的机制；有的地方，它主要变成了一年几次的会。

我们在第 24 期讲过招商专班的一天，在第 33 期讲过产业图谱怎么画。这一篇把两件事接起来：专班和图谱，在链长制里分别处在什么位置；链长到底该管什么、不该管什么。

一、链长制的常见架构

各地叫法不完全一样，但大多由这几块组成：

组成	通常由谁担任	主要职责
链长	党政主要领导或分管领导，有的地方设「双链长」	统筹协调，调度重大事项，拍板跨部门问题
牵头部门	工信、发改、商务等，按产业分工	日常推进，组织专班，汇总问题清单
工作专班	牵头部门抽调人员，加上相关部门联络员	跑企业、收问题、交办、督办、销号
链主企业	产业链上的龙头企业	提出配套需求，带动上下游，参与图谱和招商
产业链图谱	专班组织编制，可委托研究机构	标出链条、本地已有、缺口和目标企业
支撑力量	行业协会、产业联盟、高校院所、产业基金	技术、人才、资金和信息服务

有的地方还会在链长之下设「链长办」，作为常设的协调机构；有的地方则由牵头部门直接承担。具体设置以各地发布的工作方案为准。

这张表里，真正每天在干活的，是工作专班。链长的作用，是在专班解决不了的时候出手。

二、从哪里看：一个地方的链长制是怎么运行的

想了解一个地方的链长制，公开材料其实不少。

工作方案。 很多地方会公开发布产业链链长制的工作方案或实施意见，里面会写明有几条链、每条链的链长和牵头部门、会议制度和考核方式。这是第一份要读的材料。

重点产业链的发展规划或行动方案。 一条链的发展目标、重点环节和重点项目，通常在这里。

链长会议的新闻通稿。 别只看「会议强调」那几段，要看有没有提到具体解决了什么问题、签了什么项目、明确了什么时限。

链主企业名单的公示。 有的地方会公开认定链主企业，附带认定条件和支持政策。

政府工作报告和部门年度总结。 看上一年各条链的产值、项目、配套率等数字，和工作方案里的目标对得上对不上。

读这些材料，我们会先找三样东西：有几条链、问题怎么交办、考核看什么。 这三样清楚了，这个地方链长制的「成色」也就大致清楚了。

三、我们的看法：链长管的是「专班解决不了的事」

先说一个判断：链长制要解决的，不是「有没有人管」，而是「跨部门的事谁来拍板」。

我们在第 24 期讲过，项目最容易断在洽谈阶段，因为电、地、能耗、审批的答案分散在四五个部门手里，专班只是「问的人」。一个部门内部的事，部门自己就能办；真正卡住的，往往是需要两三个部门一起动、或者需要调整资源分配的事。

这类事，靠专班一个个去协调，效率很低。链长的价值，就在于把这些事拿到一张桌子上，当场定下来谁办、什么时候办完。

所以，我们认为链长应该管这几类事：

跨部门的要素问题。 一个项目同时卡在用地、电力扩容和环评上，需要几个部门协同推进。
资源分配的取舍。 有限的用地指标、能耗指标、财政资金，先给哪条链、哪个项目。
重大项目的推进。 投资额大、带动性强的项目，关键节点由链长调度。
链主和配套之间的对接。 链主企业愿意就近采购，但本地配套企业达不到标准，中间需要有人搭桥：技术改造、检测认证、产能扩充，各找哪个部门支持。
定期看一次图谱。 缺口有没有变化，目标企业跟得怎么样，招商方向要不要调整。

反过来，链长不该管这几类事：

替企业做经营决策。 产品怎么定价、跟谁合作、什么时候扩产，是企业自己的事。

指定采购或指定供应商。 「链主要优先采购本地企业的产品」可以作为鼓励，但不能变成硬性要求。这既不符合市场规律，也可能触碰公平竞争审查的要求，具体边界以现行规定为准。我们在第 05 期讲过，针对特定经营者的选择性优惠，现在越来越难写进政策和协议了。

专班自己就能办的日常事项。 什么事都往链长那里报，链长会议就会被琐事淹没。

四、运行机制：一张问题清单，从收集到销号

一套能转起来的链长制，核心是一张问题清单。它大致这样流转：

1. 收集。 专班定期走访链主和配套企业，把企业提出的问题记下来。问题要写具体：不是「用地紧张」，而是「某项目二期需要 50 亩工业用地，目前园区没有现成地块」。

2. 分类。 专班先判断：哪些是单一部门能办的，直接交给部门；哪些需要跨部门协调，提交链长会议。

3. 交办。 每个问题写清楚：责任部门、配合部门、办结时限、办结标准。

4. 督办。 专班每周或每半月跟一次进度，逾期的标红，在下一次会议上通报。

5. 销号。 问题解决了，要由提出问题的企业确认，而不是部门自己说「已办结」。

6. 复盘。 每个季度把清单拉出来看：哪类问题出现得最多？哪个部门逾期最多？同类问题反复出现，就要从机制上改，而不是一个个去解决。

这一套流程里，我们最看重两个细节：办结标准要提前写，销号要由企业确认。少了这两条，问题清单很容易变成「部门已回复」的清单，而不是「问题已解决」的清单。

五、一个示意：一条链的「问题清单—责任部门—时限」

假设某地以一条装备制造产业链为例，专班在一个季度里收集到 8 个需要提交链长会议的问题：

序号	问题	提出方	责任部门	配合部门	时限	办结标准	状态
1	链主扩产项目需新增 50 亩工业用地	链主企业	自然资源部门	园区管委会	90 天	地块完成供地	进行中
2	新厂区双回路供电需提前接入	链主企业	供电企业	发改部门	120 天	送电到红线	进行中
3	三家配套企业需通过链主的供应商审核	配套企业	工信部门	行业协会	180 天	至少两家进入合格供应商名录	进行中
4	本地缺少第三方检测机构，送检需到外省	链主与配套企业	市场监管部门	科技部门	180 天	引进或共建检测平台，确定落地方案	未启动
5	技术工人招聘困难	配套企业	人社部门	教育部门、职业院校	60 天出方案	订单班或培训计划签约	已办结
6	一家配套企业的技改项目环评类别不明	配套企业	生态环境部门	工信部门	30 天	书面明确环评类别	已办结
7	链主希望本地有表面处理配套	链主企业	商务部门（招商）	生态环境部门	一年	完成选址可行性评估与目标企业名单	进行中
8	配套企业流动资金紧张，应收账款回款慢	配套企业	金融工作部门	链主企业、银行	60 天	供应链金融方案落地	逾期

再把这张清单按季度汇总：

指标	数值
本季度提交问题	8 个
按期办结	2 个
进行中（未到期）	4 个
未启动	1 个
逾期	1 个
按期办结率	2 ÷ 8 = 25%

几点读法：

办结率低，不一定是坏事。 8 个问题里有 6 个时限在 90 天以上，一个季度办不完很正常。看办结率要和时限一起看：已到期的问题里，按期办完了几个？这里到期的是 5、6、8 三个，办结了 2 个，到期办结率是 67%。

逾期的那一条，最值得在会上讲。 第 8 条涉及链主的付款节奏、银行的授信和金融部门的协调，正是专班自己推不动、需要链长出面的事。

第 7 条，其实是图谱的活。 链主希望本地有表面处理配套，这是一个招商缺口。我们在第 33 期的示意里讲过，表面处理对环保条件要求高，要先做选址可行性评估，再决定招不招。它的办结标准写的是「完成评估和名单」，而不是「招来一家企业」，这样写更实在。

第 4 条一直未启动，要问原因。 是没有合适的部门牵头，还是需要的资金没有着落？未启动的问题拖到下一季度，往往就会被忘掉。

（以上数字为示意，不对应任何地区或产业链。）

六、链主企业：是「带头的」，不是「被照顾的」

链长制里，链主企业是一个特别的角色。它既是被服务的对象，也应该是带动的力量。

一个运转良好的链主，通常会做这几件事：

开放采购需求。 把自己一年采购的主要物料和服务列出来，告诉专班哪些可以考虑本地配套、需要什么样的条件。我们在第 33 期讲过的「外采清单」，最好的来源就是链主。

帮配套企业提升。 派技术人员辅导，开放检测设备，提前告知认证标准。

参与招商。 介绍自己的上游供应商来本地，或者作为招商时的「样板」。

但也有另一种情况：链主被认定以后，主要变成了政策和资源的接收方，对配套带动没有什么实际动作。这时候，与其换链主，不如先看一看链主的诉求是什么，以及本地的配套企业是不是真的达不到链主的标准。很多时候，问题不在链主不愿意，而在于中间少了一个把双方需求对上的人，这正是专班该做的事。

七、几个常见的坑

坑一：链太多。 一个城市设了十几、二十条产业链，每条链一位链长，每条链都要开会、要图谱、要考核。领导的精力是有限的，链越多，每条链能分到的关注就越少。与其二十条链都抓，不如先把三五条最重要的抓实。我们在第 104 期讲过新兴产业一窝蜂的问题，「链」的数量也一样，越多越分散。

坑二：会议代替办事。 会开得很多，每次都「强调」「部署」，但问题清单上的事项没有多少销号。判断一条链有没有在转，看问题清单比看会议次数准确。

坑三：只考核总量。 考核看产值、看投资额，很容易让各方把力气花在招大项目、报大数字上。可以加进几项更能反映链条健康度的指标：本地配套企业数量和配套采购额的变化、问题按期办结率、链主带动的新增配套项目数。

坑四：本地配套率变成硬指标。 把「本地配套率达到多少」直接压给链主，链主可能会为了完成指标调整采购，甚至出现名义上的本地采购。配套率可以作为观察指标，但不宜变成对企业的硬性要求。

坑五：图谱一年不更新。 图谱是链长制的工作底稿，缺口在变、目标企业在变，图谱也要跟着变。我们在第 33 期建议过：第三层和第四层至少每半年过一遍。

坑六：链长调整后机制断档。 领导岗位调整，是很正常的事。如果一条链的推进主要靠链长个人的重视，换了人就可能停下来。机制要写在制度里：问题清单、会议节奏、考核口径，不因为人的变化而变化。

八、对企业：怎么用好链长制

链长制不只是政府内部的事，企业也可以用好它。

配套企业： 把自己的问题写具体，带上数据和时限，通过专班提交。「希望政府支持」很难被交办，「技改项目需要明确环评类别，计划 3 月开工」很容易被交办。

链主企业： 把采购需求和配套标准说清楚，让专班有的放矢。愿意帮配套企业提升，本地的供应链就会更稳，对链主自己也有好处。

准备来落地的企业： 先问清楚自己属于哪条链、对接的是哪个专班、链主是谁。如果和链主有上下游关系，落地后的对接会顺畅很多。

九、收尾：链长制运行自查表

方面	要核对的事	做到了吗
架构	每条链有明确的链长、牵头部门和专班成员	□
架构	链的数量和领导精力相匹配	□
图谱	图谱四层齐全，落到目标企业名单	□
图谱	第三、四层每半年更新一次	□
问题清单	每个问题写清责任部门、配合部门、时限、办结标准	□
问题清单	销号由提出问题的企业确认	□
问题清单	每季度统计到期办结率，逾期事项上会通报	□
链主	链主开放了采购需求和配套标准	□
链主	配套率作为观察指标，不压成硬性要求	□
考核	除总量外，有配套、办结率等过程指标	□
延续	会议节奏和清单制度写进制度文件	□
合规	支持政策经过公平竞争审查	□

几个读工作方案时可以用的关键词：

想看什么	在工作方案里找	关键词
有几条链、谁负责	组织架构部分	链长、牵头单位、工作专班
问题怎么办	工作机制部分	问题清单、交办、督办、销号
怎么考核	考核评价部分	考核指标、通报、评估
链主有什么支持	支持政策部分	链主企业、认定条件、配套

写在最后

链长制的价值，不在于多了一个头衔、多开了几次会，而在于有人能把跨部门的事拍板定下来，并且一直跟到解决。

一个地方的链长制转得好不好，看一张问题清单就知道：问题写得具不具体，时限和办结标准清不清楚，销号是不是企业说了算。

留言区想听听

你所在的地方有链长制吗？
问题清单真的在转吗？

下期预告 · 出海实务 24 · 周五

中东的结算：美元、迪拉姆与人民币

本文为一般性讨论，文中数字均为示意，不对应任何地区或产业链。各地链长制的组织架构、工作机制和支持政策以当地发布的工作方案为准，公平竞争审查以现行规定为准。

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