一个好问题，比一个好答案更难得

资本成长学堂 · 道纳出品

做尽调、读年报、和企业谈合作，大家都想找到「答案」：这家公司好不好，这个项目能不能做。可做得越久，我们越觉得，难的往往不是找答案，而是问出那个对的问题。

这一篇「创始人手记」，聊聊我们怎么准备问题、怎么问、问完怎么用。文中的例子都是为了说明方法设想出来的，不对应任何真实的企业或项目。

先说几种常见的坏问题。我们自己也问过。

太大的问题。 「你们公司的核心竞争力是什么？」对方会给你一套准备好的说辞。这类问题不是不能问，而是它的答案早就印在宣传册上了，你花一次见面的时间，换回一份你本来就能拿到的东西。

自带答案的问题。 「你们的应收账款回款没问题吧？」句子里已经替对方回答了，对方只会说「没问题」。问题里带着「吧」「应该」「是不是」，基本都属于这一类。

只问对方想说的。 对方讲得最起劲的地方，往往是准备得最充分的地方，也往往不是最需要问的地方。顺着对方的介绍往下问，问得越多，离要害越远。

问了没法核实的。 「您对行业前景怎么看？」答案无所谓对错，听完也没法拿去和任何东西对一对。

具体。 不问「客户稳不稳定」，问「最大的那个客户，去年占了多少收入？合同什么时候到期？续约谈到哪一步了？」具体的问题，对方很难用套话回答，而且答不上来本身也是信息。

能核实。 好问题的答案，最好能在报表、合同、公开信息里找到印证。我们在第 76 期讲读年报的笨习惯时说，管理层说的话，要和数字对一对。问问题也一样：问之前想好，答案出来以后去哪里核。

往「为什么」走。 「毛利率为什么今年涨了？」「这个项目为什么拖了两年？」「为什么换了会计师？」一个「为什么」，比十个「是什么」更有用。「是什么」大多能在材料里查到，「为什么」才需要当面问。

问没说的事。 一份介绍材料，讲了什么不重要，没讲什么更重要。讲了三年的增长，却没讲现金流；讲了很多客户，却没讲最大的那一个。我们在第 98 期讲审计意见时说过，关键审计事项是会计师告诉你「这里最需要判断」。问问题，也是去找那个最需要判断的地方。

好问题很少是在会议室里临场想出来的，大多是事先从材料里「挖」出来的。几个具体的来源：

年报里的「变化」。 两年的报表并排放，哪个科目变动最大、和收入的变动方向不一致，就是问题的起点。我们在第 102 期讲现金流量表时说过，利润和经营现金流长期背离，就值得追问。

附注里的「例外」。 担保、质押、受限资产、关联交易、会计政策变更，这些地方只要有数，就有可以问的事。第 03 期讲的三处附注，几乎每一处都能直接变成一个问题。

审计报告的关键审计事项。 会计师花了最多力气的地方，往往也是管理层判断最多的地方。照着这几项去问「你们是怎么判断的」，不会问偏。

公告和问询回复。 如果公司收到过交易所的问询函，那份问询函本身就是一张现成的问题清单。看回复里哪些地方答得含糊，再追一步。

对方材料里「没写的那一页」。 一份商业计划书讲了市场、产品、团队、融资计划，却没有一页讲现金流和应收账款，这个空缺就是问题。

招商和合作里的「对方要什么」。 企业要的是土地、厂房、补贴，还是订单、资金、人？这件事往往不会被直接说出来，需要用问题把它问出来。

下面这张表，按三个场景，把常见的坏问题改写成我们会用的问法。改写的思路都一样：缩小范围、给出可以核对的口径、往「为什么」和「没说的」走。

场景一：读年报

场景二：尽调访谈

场景三：招商洽谈

这张表不是标准答案，是一种改写的习惯。用久了，听到一个太大的问题，会下意识地把它拆成两三个可以核对的小问题。

每次见一家企业之前，我们会先写下三个问题：

1. 如果这家公司出问题，最可能出在哪里？
2. 对方最不愿意被问到的是什么？
3. 什么信息，能让我改变判断？

第一个问题，帮我们找到重点；第二个问题，帮我们找到盲点；第三个问题，提醒我们保持开放，不要带着结论去问。

光说不够直观，下面用一个设想的例子把它填一遍。

一个设想：一家零部件制造企业

设想一家做工业零部件的企业，正在找一笔扩产融资。见面前我们拿到的材料是：近三年的财务报表、一份商业计划书、一份客户名单。从材料里能读出几件事（均为设想数字）：

据此填出的三个问题如下：

（以上数字和情形为示意，不对应任何公司。）

填完以后，这次见面的重点就清楚了：不在扩产计划讲得好不好，而在现金和大客户这两件事。第三列很重要。它要求我们事先想好「什么情况下我是错的」，问的时候就不会只挑支持自己判断的证据。

问题清单越长越好。 一次见面准备三十个问题，结果每个都问得浅。我们更愿意准备三个必须问清的，加上五六个视时间而定的。

把问问题当成审问。 好问题不等于尖锐的语气。同样问「为什么换了会计师」，用「我们注意到去年换了审计机构，想了解一下当时的考虑」的口气，对方更愿意多说。

只问老板，不问一线。 老板讲的是方向，财务讲的是账，车间和销售讲的是实际在发生的事。同一个问题问三个人，答案不一致的地方，最值得记下来。

问了不记，记了不核。 当场听着都合理，回去一对材料，才发现前后对不上。会后当天把答案整理出来，标上「已核」「待核」「对不上」，这一步比问本身还重要。

带着结论去问。 心里已经认定「能做」或者「不能做」，问的问题就会不自觉地往一边倒。第三个问题「什么信息能让我改变判断」，就是为了防这个坑。

有人觉得，问得太细、太尖锐，会让对方不舒服。

我们的体会正好相反。认真准备过的问题，对方能感觉到你读过他的材料、想过他的处境。真正做事的企业家，往往更愿意回答具体的问题，因为那说明你是认真的，也说明这次谈话有可能谈出结果。

反倒是那些泛泛的、客气的问题，让人觉得是在走过场。

答案会过时，市场会变，公司会变。但一个会问问题的习惯，能一直用下去。

这个号写了一百多期，每一篇的结尾都留了一个问题。很多时候，留言里的回答，比文章本身更有价值。所以，也欢迎你反过来，向我们问一个好问题。

本文为作者个人经验分享，文中例子为设想，文中数字均为示意，不对应任何公司或项目。

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